Wenn unsichtbare Teamdynamiken
die Unternehmensentwicklung
beeinflussen

Menschen fühlen sich nicht nur ihren aktuellen Aufgaben verpflichtet. Sie können auch an frühere Führungskräfte, Gründer, Kollegen, Geschäftsbereiche oder Unternehmensphasen gebunden sein.

Eine neue Geschäftsführung möchte das Unternehmen verändern, während ein Teil des Teams innerlich an der bisherigen Ausrichtung festhält. Ein langjähriger Mitarbeiter verteidigt Prozesse, die eng mit einem früheren Vorgesetzten verbunden sind. Eine Abteilung schützt ihre bisherige Position, weil sie durch die Neuausrichtung an Einfluss verlieren könnte.

Solche Loyalitäten sind nicht grundsätzlich negativ. Sie können Ausdruck von Verbundenheit, Dankbarkeit und Identifikation sein.

Schwierig werden sie, wenn sie nicht bewusst erkannt werden und dadurch die Zusammenarbeit mit der gegenwärtigen Führung oder die Entwicklung des Unternehmens blockieren.

Dann entsteht ein Konflikt zwischen Zugehörigkeit zur Vergangenheit und Verantwortung für die Zukunft.

Jedes Team besitzt neben der offiziellen Struktur auch eine informelle Ordnung.

Dazu gehören Mitarbeiter, deren Meinung besonders viel Gewicht hat, Personen mit privilegiertem Zugang zur Geschäftsführung oder langjährige Teammitglieder, an denen sich andere orientieren.

Diese informellen Strukturen können ein Unternehmen stabilisieren. Sie können aber auch dazu führen, dass die formale Führung unterlaufen wird.

Eine neue Führungskraft trifft beispielsweise eine Entscheidung. Das Team wartet jedoch zunächst ab, wie eine langjährige Schlüsselfigur darauf reagiert. Erst danach wird entschieden, ob die neue Richtung tatsächlich unterstützt wird.

Wird diese informelle Macht nicht wahrgenommen, erscheinen Verzögerungen und Widerstände irrational. Tatsächlich folgt das Team einer anderen Ordnung als der offiziell dargestellten.

Konflikte enden nicht automatisch dadurch, dass nicht mehr über sie gesprochen wird.

Frühere Auseinandersetzungen, Kündigungen, Umstrukturierungen, Unternehmenskrisen oder als ungerecht empfundene Entscheidungen können lange nachwirken. Besonders stark ist dies, wenn Beteiligte das Gefühl haben, nicht gehört, nicht anerkannt oder nicht fair behandelt worden zu sein.

Das Ereignis selbst liegt möglicherweise Jahre zurück. Seine Folgen zeigen sich aber weiterhin in Vorsicht, mangelndem Vertrauen oder der Erwartung, dass sich eine ähnliche Situation wiederholen könnte.

Neue Veränderungen werden dann nicht nur anhand ihrer aktuellen Inhalte bewertet. Sie werden mit den Erfahrungen aus der Vergangenheit verbunden.

Ein neues Projekt kann deshalb auf Widerstand stoßen, obwohl es fachlich sinnvoll ist. Das Team reagiert möglicherweise weniger auf das Projekt selbst als auf die Erinnerung an frühere Veränderungsprozesse.

Teams können nur gemeinsam handeln, wenn ihre Ziele miteinander vereinbar sind. In der Praxis werden jedoch häufig unterschiedliche Zielsysteme geschaffen. Der Vertrieb soll möglichst schnell wachsen, während die Produktion Risiken vermeiden und Stabilität gewährleisten soll. Das Marketing soll neue Angebote sichtbar machen, während die Geschäftsführung Änderungen an der Positionierung scheut. Führungskräfte sollen Verantwortung delegieren und gleichzeitig jede Entscheidung kontrollieren.

Jeder Bereich handelt dann aus seiner Perspektive nachvollziehbar. Im Gesamtunternehmen entsteht dennoch Konflikt.

Die Ursache liegt nicht zwangsläufig in mangelnder Teamfähigkeit, sondern in einem strukturellen Zielwiderspruch.

Solange dieser Widerspruch nicht geklärt wird, können Kommunikationsmaßnahmen nur begrenzt wirken. Die Beteiligten sprechen zwar miteinander, sollen aber weiterhin unterschiedliche Ergebnisse produzieren.

Konkurrenz ist in Unternehmen nicht grundsätzlich problematisch. Sie kann Leistung und Innovation fördern. Schwierig wird sie, wenn Anerkennung, Einfluss oder Sicherheit als begrenzte Ressourcen erlebt werden. Dann entstehen verdeckte Positionskämpfe.

Informationen werden möglicherweise zurückgehalten, Erfolge nicht geteilt oder Entscheidungen anderer infrage gestellt. Menschen schützen ihre Zuständigkeiten, weil sie befürchten, an Bedeutung zu verlieren. Veränderungen werden nicht nach ihrem Nutzen für das Unternehmen bewertet, sondern nach ihrer Wirkung auf die eigene Position.

Besonders in Führungsteams kann diese Dynamik die gesamte Organisation beeinflussen. Wenn die Unternehmensleitung keine gemeinsame Ausrichtung besitzt, wird die Konkurrenz auf die nachfolgenden Ebenen übertragen.